Ako sa vymaniť z bludného kruhu nesprávneho odhadu času a projektového rozpočtu? Zamýšľali ste sa niekedy nad tým, prečo sa projekty predlžujú a predražujú? Odpoveď je zdanlivo jednoduchá. Projektoví manažéri sa chránia. Platí to naprieč celým priemyslom, či už ide o IT sektor, stavebníctvo, alebo aj vývojové projekty. Keď sa na to pozrieme bližšie, pochopíme súvislosti. Ak riadite svoj prvý projekt, tak pri plánovaní vychádzate z úsudku, že celková doba realizácie sa rovná súčet jednotlivých na seba nadväzujúcich činností. Správne, o tom hovorí aj metóda „kritického reťazca závislých činností“. Dokonca pracujete aj s optimistickým, realistickým a pesimistickým scenárom. Už tu sa samozrejme začínate chrániť a do harmonogramov naplánujete pesimistický rozpočet a harmonogram. OK, zatiaľ správne. Takto plánované projekty sa zväčšia aj zrealizujú. Ale ak už riadite svoj N-tý projekt, tak viete, že v priebehu projektu sa vyskytnú rôzne objektívne príčiny – dodávateľovi štrajkujú dopravcovia, COVID 19 a iné. Čo teda spravíte? Zapracujete do budúcich plánov ešte väčšiu rezervu, „veď, čo ak?“. Samozrejme to podložíte skúsenosťami a poučeniami z minulých projektov, veď predsa nechceme platiť žiadne sankcie za nedodržanie harmonogramu.

Tu sa ale dostávame do bodu, či je tá zvýšená rezerva naozaj potrebná a ak áno, aká veľká by mala byť? Pri všetkých minulých skúsenostiach a odhadoch súčasného stavu trhu sú tu ešte dva faktory, ktoré ovplyvňujú naše plánovanie:

Prvým je tzv. študentský syndróm – ak bude mať študent skúšku o týždeň, kedy sa začne učiť? Áno, tesne pred skúškou. Čo spôsobuje, že odkladáme čas začiatku a realizácie projektu na neskôr – veď máme ešte čas – rezervu máme predsa od zadávateľa projektu schválenú, tak kam sa ponáhľať. Keď začnete neskôr – o schválenú rezervu, zase sa objavia nejaké objektívne príčiny a projekt sa predlžuje, takže budúci projekt naplánujete ešte s väčšou rezervou …. až dovtedy, kým vám zákazník nedá stopku.

Druhým faktorom je „Parkinsonov zákon“, ktorý platí na finančný aj časový plán. Vysvetlím to na príklade jednej rozpočtovej organizácie, pre ktorú som realizoval nákupný projekt. Ročné plánované výdavky na energie sme znížili vďaka metodike, know-how a aj klesajúcemu trhu tak výrazne, že zadávateľ sa zhrozil, že ak to takto nastaví do svojho rozpočtu, tak ušetrenú sumu už nikdy viac neuvidí. Nakoniec z projektu vycúval. Tento faktor vidím aj pri vzdelávaniach – hlavne ku koncu roku, keď sa rýchlo ešte musí dočerpať budget, aby sme na budúci rok mohli finančné oddelenie žiadať o takú istú, alebo aj vyššiu sumu – „veď, čo keď?“.

Vrátim sa k otázke z predchádzajúceho odstavca – aká by mala byť finančná aj časová rezerva? Túto otázku si viete zodpovedať sami, keď si nakreslíte a vypočítate svoj kritický reťazec závislých činností. Dnes vás ale chcem upozorniť na skutočnosť, že práve nepoužívaním tohto kritického reťazca sa vaše projekty zbytočne naťahujú, predražujú, čím strácate konkurenčnú výhodu. Má to samozrejme aj ďalší dopad – napr. členovia projektového tímu sa búria, keď finančný riaditeľ zoškrtá a skráti časový harmonogram na sumu (trvanie) podľa kritického reťazca závislých činností. Veď je to nereálne! Ale áno, je to reálne!

Zdravý rozum aj metodika agilného projektového riadenia vám predsa jasne poukazuje na túto metódu. Využívajte ju. Tak, ako by ste mali pri každom plánovaní projektu a jeho míľnikoch prehodnotiť SWOT analýzu, tak odporúčam aj prepočítať kritický reťazec závislých činností. Sú to vaše dva najsilnejšie argumenty, ktoré v neistom prostredí projektového manažmentu máte.

Vaši lektori a konzultanti

Barbora a Martin